KPI как средство контроля и мотивации
Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса
и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует
внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей
- KPI (Key performance indicators).
Основным преимуществом системы, построенной на базе
ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена
и на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах
деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности
организации. Применять же KPI можно для оценки работы как всей компании,
ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Кроме того,
система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают
в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели
по нескольким подразделениям за один и тот же период.
Основное преимущество систем KPI в том, что процесс
принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой
момент и представлены в заранее утвержденном формате.
Расчеты и применение KPI
Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях
розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе
каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это
дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке
простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать
трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно
выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая
и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений, с
высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития
бизнеса в целом.
Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности.
На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге
разрабатывается долгосрочная стратегия компании.
Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается
прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности.
Все необходимые данные содержатся в балансе и Отчете о прибылях
и убытках. Руководство может получить информацию за любой период
настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система
учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до
20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять
управленческое воздействие.
Разработкой и сравнением показателей должен заниматься
внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления
точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого
из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса
в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела.
Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например,
для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель
прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов
и процентов (EBIT - earnings before interest and tax). Однако этот
показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела
по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT - исключительно финансовый
показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть
напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела
по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его
работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например,
количество урегулированных претензий клиентов или процент этого
количества к общему числу претензий.
Основные требования к KPI
Ценность системы показателей заключается не в мониторинге
данных по принципу "посчитал-сравнил-забыл". Главное - она позволяет
выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов.
Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном
и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет, по своей сути, - это
совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению
заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно
главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT, в соответствии
с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь
системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией
поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается.
Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:
позволяют оценить работу каждого работника или группы;
способствуют мотивированию персонала на результат;
повышают ответственность каждого работника за свой
участок работы;
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные
направления бизнеса;
дают базу менеджменту для поиска слабых мест в бизнесе;
в доступной и наглядной форме показывают влияние того
или иного процесса на результат;
придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные
требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
1. Каждый коэффициент должен быть четко определен,
тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник,
результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть
достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться
стимулом.
3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности
тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации персонала,
а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении
отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI - количество
новых клиентов, привлеченных за период) отдел может рассчитывать
на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия
не выплачивается.
5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то
есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.
Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству
чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в
городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся
в глубинке.
6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность
быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов
можно было делать выводы и принимать решения.
7. И наконец, каждый показатель должен нести смысл
и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален,
но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как
отношение суммы расходов на содержание административного аппарата
к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель
удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен,
может быть нормирован, представлен графически, показана динамика
и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что
такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной
форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию.
Тем не менее на практике при разработке KPI могут случаться подобные
казусы.
Особое внимание необходимо уделять внедрению новых
индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть
руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых
и коммерческих структур предприятий.
Примеры использования показателей
Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых),
каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано
с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели,
которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может
оцениваться по вышеупомянутому коэффициенту EBIT. А компанию, уже
прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой
прибыли (Gross profit) или по уровню прибыльности (Gross Margin).
При этом, разумеется, анализируются и другие "сопутствующие" составляющие
деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т.д.
В заключение имеет смысл привести несколько наиболее
распространенных KPI (см. табл.). Они могут быть использованы для
оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную
таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого
уровня найдет ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в
своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.
Примеры показателей для оценки результатов работы
--------------------T--------------------T------------------T-----------------T--------------------¬
¦ Показатель ¦ Что означает ¦ Кто оценивается ¦Возможная перио-¦Для чего может быть¦
¦ ¦ ¦ ¦дичность расчета ¦использован ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦EBIT, прибыль, ос-¦Прибыль, остающуюся¦Генеральный дирек-¦Ежемесячно, еже-¦Расчет бонусов, ре-¦
¦тающаяся после на-¦после уплаты нало-¦тор, директора фи-¦квартально, еже-¦зерв самофинансиро-¦
¦логообложения, уп-¦гов, на которую вли-¦лиалов, отвечающие¦годно ¦вания, получение¦
¦латы процентов и¦яют уровни доходов,¦за доходную, и ра-¦ ¦кредитов, оценка ре-¦
¦дивидендов ¦расходов, инвестиций¦сходную часть сво-¦ ¦нтабельности вложе-¦
¦ ¦(амортизации) ¦его бюджета ¦ ¦ний и т.д. ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦Gross Margin, уро-¦Отношение валовой¦Руководители отде-¦Ежегодно, ежеме-¦Для оценки перспек-¦
¦вень прибыльности¦прибыли к выручке¦лов, направлений¦сячно, а также¦тив развития продук-¦
¦(как правило, в¦(общему объему про-¦бизнеса, развиваю-¦вплоть до товара¦та, влияния спроса¦
¦процентах) ¦даж) ¦щие продукт или¦или технологичес-¦на товар или услугу,¦
¦ ¦ ¦услугу ¦ки завершенного¦влияния конкуренции ¦
¦ ¦ ¦ ¦процесса*(1) ¦ ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦Turnover ratio, ро-¦Отношение общего чи-¦Директор по персо-¦Ежемесячно, еже-¦Для оценки влияния¦
¦тация кадров ¦сла уволенных за пе-¦налу, руководители¦квартально, еже-¦текучести кадров на¦
¦ ¦риод к среднесписоч-¦структурных подра-¦годно ¦результаты бизнеса,¦
¦ ¦ной численности ра-¦зделений компании,¦ ¦прогнозирования пе-¦
¦ ¦ботающих за тот же¦имеющие отдельное¦ ¦риодов наиболее ак-¦
¦ ¦период ¦штатное расписание¦ ¦тивного поиска пер-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦сонала, определения¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦лояльности каждой¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦категории работаю-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦щих, для выявления¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦скрытых резервов¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦экономии, оценки эф-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦фективности работы¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦кадрового аппарата ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦Средний объем про-¦Объем продаж (в шту-¦Отдел продаж, ме-¦Ежедневно, ежене-¦Планирование доход-¦
¦даж ¦ках, денежных едини-¦неджер по продажам¦дельно, ежемесяч-¦ной части бюджета¦
¦ ¦цах), который прино-¦ ¦но, ежекварталь-¦подразделения, изме-¦
¦ ¦сит каждый продавец ¦ ¦но, ежегодно ¦рение эффективности¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦работы каждого чело-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦века или отдела и,¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦как следствие, рас-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦пределение премиаль-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ного фонда, выявле-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ние сезонности ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦Соотношение перио-¦Отношение среднего¦Отдел по работе с¦Ежемесячно, еже-¦Планирование денеж-¦
¦дов оборачиваемости¦срока оплаты покупа-¦клиентами, финан-¦квартально, еже-¦ных потоков и кассо-¦
¦дебиторской и кре-¦телей к среднему¦совый отдел, ком-¦годно ¦вых разрывов, полу-¦
¦диторской задолжен-¦сроку оплаты постав-¦мерческий отдел,¦ ¦чение кредитов, рас-¦
¦ности (равно как и¦щикам ¦отдел продаж ¦ ¦чет отсрочек плате-¦
¦каждый из периодов¦ ¦ ¦ ¦жей по контрактам,¦
¦в отдельности) ¦ ¦ ¦ ¦установление разме-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ров скидок за раннюю¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦оплату, выявление¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦внутренних источни-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ков финансирования ¦
+-------------------+--------------------+------------------+-----------------+--------------------+
¦*(1) Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности можно в среднем по одному заказу, а можно - за¦
¦период. ¦
L---------------------------------------------------------------------------------------------------
Р. Душулин,
заместитель финансового контролера,
ООО "ДХЛ Логистика"
Мотивация сотрудников по результатам работ
М. Багирова,
специалист управления по работе с персоналом
ЗАО "Комкор-ТВ":
"Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько
месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами.
С помощью ключевых показателей можно оценить эффективность каждого
сотрудника - от уборщицы до топ-менеджера, - и в соответствии с
этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди
работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит
размер бонуса. Однако при внедрении KPI, а точнее, при определении
ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями.
Оказывается, не просто выделить параметр успешности "в чистом виде",
и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие
только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном
отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши
сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода
оплаты".
"Консультант", N 21, ноябрь 2005 г.