Компания как капиталистическое государство
В государстве роль каждого министерства, субъекта и граждан отлажена
в достаточной степени. А что если организовать компанию в виде уменьшенной
копии капиталистической страны? Бюджетный комитет возьмет на себя
функции парламента, бухгалтерия и служба финансового контроля аналогичны
госслужащим, а центры финансового учета (ЦФУ) - хозяйствующим субъектам.
Владлен Лунин, генеральный директор компании Martex Group, рассказал
на семинаре, как реализуется модель государства в фирме. Нужно заменить
линейную структуру на дивизиональную, при которой все подразделения
являются финансово автономными, но они объединены с помощью системы
мотивации для реализации общей стратегии. Таким образом, каждое
подразделение получит большую долю ответственности.
Чтобы выполнить поставленную задачу, руководство компании должно
использовать технологию Business Unit Management (BUM, Управление
с помощью бизнес-единиц). Смысл технологии BUM в том, чтобы заставить
внутренние обслуживающие подразделения конкурировать с внешними
поставщиками аналогичных услуг. А с помощью конкуренции за инвестиционные
ресурсы стимулировать инновационную деятельность и увеличение объема
продаж бизнес-подразделений.
Смена принципа работы
Г-н Лунин говорил, что для внедрения BUM нужно вначале поставить
систему бюджетирования таким образом, чтобы ее объектами стали центры
финансового учета. ЦФУ представляют собой независимые субъекты финансовых
отношений, участвующие в бизнес-процессах и непосредственно влияющие
на их финансовый результат.
С помощью этого подхода можно проконтролировать источники возникновения
доходов и расходов, проанализировать финансовое состояние фирмы.
ЦФУ могут быть трех видов:
Профит-центр (служит для получения прибыли от реализации бизнес-проектов).
Центр затрат (выполняет обслуживающие и контрольные функции).
Венчур-центр (организует и развивает новые бизнес-проекты).
В рамках каждого ЦФУ формируются локальные балансы. В них учитываются
доходы, полученные от "своего" вида деятельности, и расходы
(прямые, косвенные, накладные). Ни одно подразделение не вправе
оказывать услуги или производить товары без специальной лицензии.
Владлен Лунин рассказал, что руководство компании выдает профит-центрам
"внутреннюю лицензию" на производство услуг. В этом документе
указано наименование услуги (товара), на которую он выдан. Также
в нем приведен тариф на лицензируемый продукт. Тариф рассчитывается
исходя из расходов подразделения, рабочего времени, количества продуктов
и их доли в рабочем времени подразделения. Обычно тарифы устанавливаются
не выше рыночных. Кроме того, лицензия содержит правила предоставления
услуг как внутри компании, так и на сторону (качество, время, санкции).
Предположим, подразделение получило лицензию. Руководство фирмы
выделяет каждому ЦФУ бюджет, который он может использовать для своей
деятельности. После этого между всеми видами ЦФУ устанавливается
система коммерческих отношений.
Например, бухгалтерия решила найти нового сотрудника. Руководитель
ЦФУ может заказать рекрутинговую услугу корпоративному отделу кадров.
Расценки он может найти в прайс-листе, который размещен в локальной
сети (Интранет). Поскольку между подразделениями действуют рыночные
цены, то бухгалтерия вполне может воспользоваться услугами стороннего
кадрового агентства. Это значит, что отдел кадров вынужден конкурировать
с внешними поставщиками услуг, то есть качество услуг будет повышаться,
а стоимость снижаться.
Помимо прочего, рыночные отношения позволят выявить балластные продукты.
Так, может оказаться, что проще и дешевле взять каких-то специалистов
на аутсорсинг, а не держать их в штате.
Доходы ЦФУ складываются из продажи:
продуктов, прописанных в лицензии подразделения;
клиентов (система комиссионных отчислений за приведенного клиента).
А к расходам можно отнести:
зарплату сотрудников ЦФУ;
оплату услуг обслуживающих подразделений и внешних поставщиков;
аренду оргтехники, компьютеров, помещения, мебели, средств связи;
"налог" на торговую марку (фонд, формирующийся за счет
этого налога, используется для финансирования рекламы бренда компании)
затраты на внешние налоги;
покупку финансовых ресурсов;
оплату рекламы своего продукта.
Если по итогам подразделение выходит на запланированную прибыль,
то руководитель ЦФУ получает бонус. Размер бонуса устанавливает
администрация компании. С кем делиться полученными деньгами, должен
решить начальник центра финансового учета. Г-н Лунин советовал брать
"в долю"
сотрудников, обладающих теми качествами, которых нет у руководителя.
Таким образом, шансы на получение бонуса значительно повышаются.
Проблемы компании и их решения
Г-н Лунин спросил участников семинара о тех проблемах, которые
есть на предприятиях. Со слов присутствующих он составил следующий
список:
Просроченная дебиторская задолженность. Она появляется, потому что
никто не несет личную ответственность за поступление денег. Технология
BUM предусматривает, что за своевременное получение дохода от реализации
отвечают профит-центры. Если за продажу продукта никто не расплатился,
то это движение финансов не отражается на финансовом результате.
Следовательно, он снижается, а это не выгодно продавцу.
Пример
Профит-центр заключил договор с внешним покупателем и дал отсрочку
платежа. Заплатил оборотными средствами производственному ЦФУ за
изготовление товара. Отгрузил товар покупателю. Но в установленный
договором срок покупатель деньги профит-центру не перевел. А профит-центр
уже заключил новый контракт, и для производства продукции ему нужны
деньги, которые ему не поступили. Поэтому он вынужден покупать под
проценты финансовые ресурсы внутри компании. И даже если второй
покупатель перечислит деньги вовремя, доход, полученный по данному
контракту, будет минимизирован стоимостью финансового ресурса. В
результате чего расходы профит-центра могут сравняться с его доходами
или превысить их. Значит, он или ничего не заработает, или останется
должен компании.
Таким образом, продавцы начинают более "трепетно" относиться
к исполнению контрактов, поскольку от этого зависит их личное вознаграждение.
Неудовлетворенность кадровым составом. Компании всегда хотят видеть
в своих рядах высококвалифицированных сотрудников. Однако большинство
амбициозных профессионалов, приносящих существенный доход компании,
полагает г-н Лунин, не будут довольствоваться голым окладом. Предлагая
фиксированную оплату труда, фирма старается занизить сумму оклада,
чтобы минимизировать риски, если работник окажется неэффективным.
А тот сотрудник, который приходит на зарплату без существенной перспективы
роста, работает соответствующим образом.
Владлен Лунин утверждает, что система BUM способна переломить сложившуюся
практику. Эта технология предлагает работнику разделить с собственником
риски и прибыль. BUM содержит мощную мотивацию для уверенных в себе
специалистов. Они могут сами регулировать свою зарплату в зависимости
от достигнутого.
Руководство компании устанавливает зарплату, состоящую их двух частей:
небольшого фиксированного оклада и неограниченного бонуса, зависящего
от принесенной специалистом чистой прибыли. В итоге фирма может
обезопасить себя от неоправданных вложений в сотрудника и, в случае
неудачи, она немного потеряет на оплате труда. BUM предусматривает
такую систему вознаграждения в первую очередь для руководителей
ЦФУ. А те, как уже было сказано, сами решают, с кем из своих сотрудников
делить бонус.
Воровство. Не секрет, что в компании обязательно найдутся работники,
готовые воспользоваться служебным положением, чтобы подзаработать.
Речь идет о таких "узких" местах фирмы, как отделы снабжения
и продаж. Работник может договориться о покупке оборудования с "откатом".
То есть поставщик продает товар по заведомо более высокой цене,
а затем из разницы между реальной ценой и ценой продажи этому работнику
выплачивается определенная сумма.
Г-н Лунин рассказал, что технология Вusiness Unit Management способна
преодолеть этот порок. С помощью данной управленческой системы можно
сделать воровство экономически не выгодным. Описанная выше система
мотивации позволяет избавиться от краж. Например, для профит-центров
механизм борьбы таков: руководство компании рассчитывает среднюю
рентабельность деятельности подразделений (отношение прибыли к расходам)
как плавающую величину и делает ее плановой (например, 30%). Если
подразделение работает с рентабельностью, бонус выплачивается в
размере 1/3 от показателя рентабельности (например, рентабельность
15% позволяет получать 5% от прибыли подразделения). Если рентабельность
выше планового показателя, подразделение получает бонус в алгебраической
прогрессии за вычетом 20 процентов от значения рентабельности (например,
рентабельность 60% позволяет получать 40% от чистой прибыли подразделения).
Честная работа на компанию позволяет достигать высокой рентабельности
и дает возможность зарабатывать неограниченные бонусы и увеличивать
лимиты финансирования своей деятельности. Воровство же приводит
к значительному снижению рентабельности и грозит отзывом внутренней
лицензии и потерей работы руководителю подразделения. Поэтому руководитель
ЦФУ заинтересован в искоренении воровства в своем коллективе, поскольку,
если он с ним не справится, он будет уволен.
Бизнес-результаты внедрения BUM
Ведущий семинара подытожил свое выступление перечислением тех результатов,
которых достигнет компания, внедрив управление с помощью бизнес-единиц.
Во-первых, фирма сможет сэкономить на издержках. Руководство должно
делегировать полномочия по слежению за издержками начальникам ЦФУ.
У подразделения есть свой локальный баланс, который оно составляет
самостоятельно. Сотрудникам на местах виднее, какие расходы необходимы
для производства лицензированного продукта. Кроме того, никто не
заставляет подразделения пользоваться в обязательном порядке внутрифирменными
услугами. Руководители могут выбрать более выгодные расценки на
стороне. Это, в свою очередь, заставляет качественнее работать другие
ЦФУ.
Ежеквартально выявляется финансовый результат по подразделениям.
Если у ЦФУ отрицательный результат, то руководитель подразделения
не получит бонус. Значит, у него есть стимул постоянно оптимизировать
себестоимость.
Во-вторых, в компании появляется объективная система мотивации.
Заработная плата, зависящая от результатов труда, заставляет руководителей
прилагать все силы для развития подразделения.
В-третьих, работает система онлайн-мониторинга бизнеса. Точный учет
доходов и расходов в разрезе подразделений позволяет руководству
рассчитать рентабельность каждого продукта, центра финансовой ответственности,
клиента.
В-четвертых, в организацию стремятся лучшие специалисты. Возможность
заработать "большие деньги" привлекает в компанию профессионалов
со своими клиентами и бизнесом.
Таким образом, технология BUM позволяет организации оперативно реагировать
на меняющиеся рыночные условия. А постоянная внутренняя "спортивная"
конкуренция подразделений позволяет поднять компанию на качественно
новый уровень и потеснить внешних конкурентов.
А. Андрющенко,
эксперт "Консультанта"
"Консультант", N 3, февраль 2006 г.