ССП в развивающейся компании. Система контрольных точек компания
Система сбалансированных показателей (ССП), которую
успешно применяет компания Nival Interactive, дает возможность ясно
видеть, движется фирма в верном направлении или отклоняется от заданного
курса. Опыт внедрения и отладки методики ССП этой организации интересен
для развивающихся и амбициозных предприятий.
Нужны нефинансовые показатели
Nival Interactive - разработчик компьютерных игр. Компания состоит
из четырех подразделений, называемых бизнес-юнитами. Три из них,
производственные, отвечают за разработку и издание продуктов для
различных платформ, например для персональных компьютеров или для
мобильных телефонов. Четвертый бизнес-юнит - административный, он
заведует идеологией и стратегией развития компании и играет роль
центрального управления. Во главе каждого подразделения стоит вице-президент,
который подчиняется президенту.
Производственные бизнес-юниты включают в себя департаменты:
по разработке, по развитию бизнеса, по маркетингу и PR и другие.
Возглавляют их руководители департаментов. На более низкой ступени
стоят разработчики игр, у каждой разработки есть свой руководитель.
Центральное управление (административный бизнес-юнит)
объединяет директоров, курирующих различные направления деятельности.
К нему относятся, в частности, директора по разработке, по графике,
по персоналу, креативный, финансовый директор и проч.
ССП было решено внедрить, когда стало очевидно, что
компании предстоит период активного развития, связанного с новыми
масштабными задачами. К тому же в это время фирму приобрел американский
технологический холдинг, что потребовало разработать удобный механизм
интеграции и согласования стратегических целей.
При этом появилась необходимость в нефинансовых показателях,
которые служили бы контрольными точками на пути к стратегическим
целям. Предположим, мы поставили цель стать лидерами на рынке по
разработке игр определенного вида и увеличить рост доходов, чтобы
через год они достигли заданного значения. Но в течение 12 месяцев
мы должны контролировать, правильно ли движемся. Иначе может получиться,
что год закончится, результата мы не достигнем, но исправлять ситуацию
будет поздно. Поэтому надо каждый месяц проверять истинное положение
дел, чтобы в случае сбоя принять корректирующие меры. В данном примере
контролировать можно с помощью такого показателя, как количество
контрактов, заключенных с крупными провайдерами Европы. Чем больше
число новых клиентов, тем выше вероятность завоевания всего рынка
и увеличения доходов. Конечно, это не единственный показатель, который
здесь учитывается, есть и другие.
От сессии до сессии
Набор ключевых показателей, так называемых KPI (Key
Performance Indicator), зависит от целей, которые стоят перед компанией.
Исходя из них, определяются цели для персонала. Менеджеры верхнего
и среднего звеньев владеют стратегическими картами, где перечислены
цели, за которые они отвечают. Сейчас карты есть у менеджеров трех
уровней: у президента и вице-президентов, у директоров и начальников
департаментов, а также у руководителей проектов.
Цели и показатели обсуждают и утверждают на стратегических
сессиях, которые проходят каждые полгода. На них владельцы карт
в течение двух дней обмениваются мнениями о фактической ситуации
и перспективах. Президент и менеджеры высказывают свои предложения
по развитию, которые потом подробно и активно обсуждаются. Также
определяются стратегические перспективы. Заканчивается сессия выработкой
предложений по решению этих задач.
В итоге разрабатываются цели, которые войдут в карты,
и показатели к ним. Однако KPI на сессии формулируют без четких
определений и цифр. После окончания сессии каждый владелец карты
дорабатывает эти данные, и окончательно карту утверждает вышестоящее
должностное лицо во время аттестации вскоре после завершения сессии.
Вернемся к нашему примеру. Допустим, на сессии одним
из показателей для сотрудника названо количество договоров, подписанных
с крупными клиентами. До аттестации владельцу карты предстоит решить,
по какому критерию определять, является ли клиент крупным. Он проводит
мониторинг рынка и останавливается на том, что к этой категории
нужно относить фирмы, занимающие верхние позиции в специализированных
рейтингах (можно ориентироваться на объем продаж, количество работников
и проч.). Затем надо указать цифры, которые показывают наихудшее,
наилучшее и плановое значение KPI. На аттестации владелец карты
защищает перед начальником критерии, показатели, а также источники
информации, которые будут использоваться при занесении в карту фактических
показателей, и методику определения значений. Руководитель может
вносить свои корректировки, которые владелец карты вправе оспорить.
В результате утверждается карта на предстоящие шесть месяцев.
Утверждение карт происходит сверху вниз по управленческой
иерархии. Президент утверждает карты вице-президентов. Те в свою
очередь проводят аттестацию с директорами и руководителями департаментов,
последние - с руководителями проектов. Подчиненные, не владеющие
картами, тоже проходят аттестацию. Она заключается в том, что руководитель
проекта распределяет функции, необходимые для достижения показателей
KPI, указанных в его карте, между остальными сотрудниками.
Карты и показатели
В среднем на одной стратегической карте находится
от трех до шести целей, каждая из которых имеет от одного до трех
показателей. На карте в среднем находится от шести до 12 KPI. К
ССП подключено порядка 25 менеджеров. Деятельность нашей компании
характеризуется 150-300 показателями, но многие из них однотипные,
например доход по каждому из бизнес-юнитов представлен четырьмя
показателями.
Цели на своих стратегических картах мы располагаем
по четырем классическим перспективам: финансовая, внешнего окружения,
внутренних бизнес-процессов и обучения. К основным финансовым показателям
относятся выручка, прибыль, коэффициент EBITDA (Earning before interest
tax deprecation and amortization*(1)) и расходы.
Показатели внешнего окружения иллюстрируют место компании
на рынке и уровень взаимоотношений с контрагентами. Здесь одним
из главных показателей является качество разработанного продукта,
измеряемое с помощью рейтингов, публикуемых в профильных журналах
и на сайтах. Также в эту группу входят такие показатели, как количество
клиентов, издателей (это фирмы, которые записывают игру на диски
и продают конечным потребителям), поставщиков услуг и прочих партнеров.
Третья перспектива - внутренние бизнес-процессы -
представлена такими KPI, как процент процессов, по которым налажены
контроль и аудит, а также соблюдение сроков завершения проекта (измеряется
в днях отклонения от графика), количество сбоев IT-структуры и др.
Качество обучения и развития измеряется, в частности,
количеством сотрудников, повысивших свой грейд (его присуждают по
итогам аттестации), количеством и качеством проведенных тренингов.
Некоторые показатели вычисляются методом экспертной оценки, например,
качество тренинга можно оценить, опросив его участников. Есть KPI,
значения которых носят бинарный характер: да или нет. Примером может
служить показатель наличия изданного проекта на новой платформе.
Это не полный перечень показателей, здесь приведены лишь основные.
Формат стратегических карт един для всех сотрудников.
Всем целям и показателям в них присвоен вес, отражающий их важность.
Сумма весов всех целей, указанных в карте, равна 100 процентам.
Предположим, что всего в карте обозначено три цели, причем вес первой
- 60, второй - 30, а третьей - 10 процентов. Сложив эти цифры, получим
100 процентов. Аналогично обстоит дело с показателями, соответствующими
каждой цели. Так, если для первой цели заданы три KPI, то их вес
в сумме должен давать 100 процентов. Это нужно для того, чтобы посчитать
конечный процент выполнения для каждого специалиста. В таблице приведен
пример одной цели, для которой предусмотрены три показателя. По
результатам периода проставлены фактические значения, из которых
видно, что данная цель достигнута на 77 процентов (75% x 25% + 119%
x 30% + 50% x 45%). Учитывая, что вес цели равен десяти, найдем,
что менеджер заработал по этому направлению восемь итоговых баллов
(77% x 10%). Но общее значение итогового процента, конечно, больше,
так как в таблице рассмотрен лишь фрагмент карты.
Контроль за достижением целей
Сравнение достигнутых значений с плановыми происходит
дважды за полгода. Первый раз - перед проведением стратегической
сессии (нам необходимо иметь предварительную информацию, чтобы скорректировать
свои планы) и второй раз - перед аттестацией (оценивается работа
сотрудника за период и определяется величина бонуса и (или) принимается
решение о повышении грейда сотрудника). Разница по времени между
данными мероприятиями - один месяц.
Проставление фактических показателей протекает снизу
вверх: руководители проектов, затем директора и руководители департаментов
и, наконец, вице-президенты и президент. Фактические данные поступают
из программ, где ведется учет (в том числе бухгалтерский), или проставляются
вручную, но с указанием документа, откуда взяты цифры. Для наглядности
баллы оформляются в виде графика.
Учитывая потребность в более частом анализе план-факта
деятельности подразделений, мы планируем перейти на ежемесячный
учет достигнутых значений показателей. На данный момент в качестве
пилотного проекта к ежемесячному циклу подключен только административный
бизнес-юнит.
Подводя итоги
За год функционирования ССП мы провели некоторые изменения
в отношении количества целей и показателей на каждой стратегической
карте. Первоначально при определении целей для топ-менеджеров мы
стремились учесть всевозможные целевые установки в подконтрольных
ему областях. В результате перед топ-менеджером ставили от восьми
до 15 целей, включая обобщенные показатели с карт их подчиненных.
Затем мы снизили число целей, и сейчас в карте их, напомним, от
трех до шести, а показателей - от одного до трех. Благодаря этому
специалистам стало легче заполнять карту. Кроме того, мы поняли,
что человеку легче сконцентрировать усилия на достижении небольшого
числа целей, чем распыляться. Зато увеличено количество владельцев
карт: в начале применения системы сбалансированных показателей их
было 12, сейчас 25 человек. Это помогло сократить информационный
разрыв между верхним и средним уровнями руководства. В разработке
и внедрении модели ССП нам помогла консультационная фирма, и сейчас
в штате есть сотрудники, которые занимаются совершенствованием системы.
Мы планируем перейти не только на помесячный сбор KPI во всей организации,
но и автоматизировать сбор большинства показателей путем налаживания
тесной связи с системами бюджетирования, управленческого учета и
управления проектами.
Подводя итоги, можно сказать, что использование ССП
в нашей компании позволило повысить прозрачность принятия решений
топ-менеджерами, ориентировать и мотивировать их на решение стратегических,
а не только оперативных задач, и позволило лучше контролировать
деятельность подразделений компании.
Таблица
Фрагмент стратегической карты сотрудника
---------T----T-------------T----------------T--------T--------T--------T---------T-------T----------¬
¦Перспек-¦Вес,¦ Цель/KPI ¦Методика расчета¦Наихуд- ¦Наилуч- ¦Плановое¦Достигну-¦Степень¦Источник ¦
¦тива ¦% ¦ ¦ ¦шее зна-¦шее зна-¦значение¦тое зна-¦дости- ¦информации¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦чение ¦чение ¦ ¦чение ¦жения, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦% ¦ ¦
+--------+----+-------------+----------------+--------+--------+--------+---------+-------+----------+
¦Внутрен-¦ 10 ¦Проводить эф-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 77 ¦ ¦
¦ние биз-¦ ¦фективное уп-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦нес-про-¦ ¦равление рис-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦цессы ¦ ¦ками ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +----+-------------+----------------+--------+--------+--------+---------+-------+----------+
¦ ¦ 25 ¦Количество ¦ ¦ 4 ¦ 0 ¦ 0 ¦ 1 ¦ 75 ¦Список на-¦
¦ ¦ ¦месяцев, в¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦иболее ¦
¦ ¦ ¦которые не¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦критичных ¦
¦ ¦ ¦была проведе-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦рисков ¦
¦ ¦ ¦на актуализа-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦топ-5 ¦
¦ ¦ ¦ция списка¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦рисков ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +----+-------------+----------------+--------+--------+--------+---------+-------+----------+
¦ ¦ 30 ¦Количество ¦Для каждого ме-¦ 20 ¦ 0 ¦ 4 ¦ 1 ¦ 119 ¦Список на-¦
¦ ¦ ¦рисков в ме-¦сяца считается¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦иболее ¦
¦ ¦ ¦сяц, не воше-¦количество рис-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦критичных ¦
¦ ¦ ¦дших в план¦ков из списка¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦рисков ¦
¦ ¦ ¦устранения ¦топ-5, для кото-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦топ-5 ¦
¦ ¦ ¦ ¦рых не было пла-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦на устранения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +----+-------------+----------------+--------+--------+--------+---------+-------+----------+
¦ ¦ 45 ¦Количество ¦Критичным счита-¦ 4 ¦ 0 ¦ 0 ¦ 2 ¦ 50 ¦Список на-¦
¦ ¦ ¦критичных ¦ется сбой, пов-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦иболее ¦
¦ ¦ ¦сбоев, не¦лекший дополни-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦критичных ¦
¦ ¦ ¦предусмотрен-¦тельную работу¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦рисков ¦
¦ ¦ ¦ных в списке¦более одного че-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦топ-5 ¦
¦ ¦ ¦рисков и пла-¦ловека в неделю¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦не устранения¦или незапланиро-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ванные траты бо-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦лее $2000 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L--------+----+-------------+----------------+--------+--------+--------+---------+-------+-----------
-------------------------------------------------T-------------------------------------------------¬
¦ Актив ¦ Пассив ¦
+------------------------------------------------+-------------------------------------------------+
¦С помощью сбалансированных показателей можно¦Большинство подразделений проставляют в карту¦
¦вовремя увидеть, что компания отклоняется от¦фактические показатели не так часто, как хотелось¦
¦заданного курса ¦бы ¦
+------------------------------------------------+-------------------------------------------------+
¦Процент выполнения целей наглядно показывает¦Для разработки и совершенствования ССП¦
¦личные достижения каждого менеджера ¦потребовалась помощь консультантов ¦
L------------------------------------------------+--------------------------------------------------
Г. Осипов,
директор по бизнес-процессам
Nival Interactive
"Двойная запись", N 1, январь 2006 г.
-------------------------------------------------------------------------
*(1) Выручка до вычета налогов, процентов по кредитам
и амортизации (перев. с англ.).