Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности
Финансовая отчетность рассказывает о том, как шли дела в прошлом.
Управленческая - о том, как работает предприятие в данный момент
времени. Система сбалансированных показателей помимо демонстрации
картин прошлого и настоящего позволяет заглянуть в будущее. И не
чувствовать себя в нем потерянным экскурсантом.
Впервые о Balanced Scorecards (BSC, или по-русски системе сбалансированных
показателей (ССП)) миру поведали американцы Роберт Каплан и Дэвид
Нортон. В 1992 году в журнале Harvard Business Review они опубликовали
статью, в которой предложили менеджерам отвлечься от текучки и обратиться
к корпоративной стратегии. И не просто обратиться, а попытаться
работать в строгом соответствии с ней, что непременно означало бы
переосмысление многих управленческих процессов. Таких, например,
как целеполагание и контроль эффективности достижения целей.
Американские ученые предложили увязать в сбалансированную систему
инструменты управления финансами, маркетингом, производством и развитием
персонала и бизнеса в целом. Причем в такую систему, которая позволила
бы менеджерам ответить на извечно волнующие их вопросы:
- какой компания представляется своим акционерам и потенциальным
инвесторам (финансовая стратегия);
- какой видится своим покупателям (маркетинговая стратегия);
- какие бизнес-процессы нужно улучшить, от каких отказаться, на
чем сосредоточиться (производственная стратегия);
- может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность
и увеличивать стоимость (стратегия развития персонала, организационная
стратегия).
Как несложно заметить, принимая во внимание всю важность финансовых
показателей как критериев эффективности работы предприятия, авторы
идеи ССП расширили границы, в которых осуществляется управляющее
воздействие менеджмента - снабдили показателями эффективности не
только финансовые, но и все прочие значимые процессы.
Идея ССП базируется на двух фундаментальных посылах. В погоне за
прибылью компания не должна забывать о стратегии и поддержании баланса
в разных сферах своего развития. Менеджмент должен управлять процессами,
а не цифрами - то есть думать не о прошлом (какова была прибыль
в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы
удержать лучших клиентов).
Чтобы думать о будущем, нужно его себе представлять. Для этого компании
необходимо иметь миссию и соответствующую ей стратегическую программу
развития, в которой изложены цели и задачи в области финансов, маркетинга,
производства, персонала и структуры предприятия.
Чтобы отследить, верно ли реализуется стратегия, какие подразделения
отстают, какие развиваются слишком агрессивно, чтобы объективно
оценить возможности сотрудников компании, сделать прозрачным вклад
каждого в общий финансовый успех, иметь понятную систему мотивации
- для всего этого нужны контрольные показатели. Их система и есть
ССП.
Что считает ССП
Все очень просто: ССП считает показатели эффективности деятельности
компании (KPI) в четырех разрезах (проекциях).
В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают
увеличение рентабельности продукции, собственного капитала, чистого
денежного потока, чистой прибыли и др. Соответствующие показатели
являются мерилом их достижения и эффективности деятельности компании
в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во
главе древа целей организации, при этом существует очень тесная
их взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов
и развития персонала компании. Например, увеличение скорости и качества
обслуживания клиентов приведет к росту продаж и соответственно такого
финансового показателя, как прибыль.
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты
рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия
по продвижению и реализации продукции. Затем находят основные двигатели
эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых клиентов,
приобретение новых, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах
и т.д.) и показатели, их оценивающие. Например, ценность для клиента,
определяющую степень его удовлетворенности, может представлять быстрая
доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответственно
показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут
быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.
Производственная проекция идентифицирует основные процессы, подлежащие
усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются двигатели,
их характеризующие, и разрабатываются показатели эффективности.
Например, в качестве KPI процесса производства может выступать количество
и частота поломок линии, объем забракованной продукции и т.д. Следует
также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться
не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих
возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы
в этой проекции системы сбалансированных показателей должны рассматриваться
прежде всего.
Проекция обучения и роста, четвертая в ССП, определяет инфраструктуру,
которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить
свое развитие в долгосрочной перспективе. А это уже результат синергии
трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем
и организационных процедур. Именно в них должен инвестировать бизнес,
чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке. В проекции
обучения и роста основными двигателями эффективности могут быть
удовлетворенность сотрудников, удержание работников, уровень их
квалификации, возможность мгновенно получать информацию, необходимую
для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность
работы информационной системы.
Как создают ССП
На первом этапе обозначаются миссия и стратегия предприятия в целом.
Определяются ключевые направления его деятельности. Для каждого
из них детализируются стратегические подцели, выявляются ключевые
факторы их достижения. Ну и, наконец, разрабатывается система показателей,
характеризующих степень достижения каждой подцели и общей цели компании,
создается стратегическая карта предприятия - как визуализация системы
целей, показателей и причинно-следственных связей между ними.
На втором этапе системы показателей и стратегические карты разрабатываются
для отдельных подразделений и центров ответственности. При этом
необходимо опираться на действующие на предприятии организационно-функциональную
и финансовую структуры. Поскольку большое количество показателей
четко проконтролировать невозможно, среди них выделяются индикаторы
наибольшей значимости, именно через них и осуществляется управление
в текущем периоде и проводится оценка деятельности подразделений
и менеджеров по реализации стратегических целей. Для каждого показателя
определяется метод расчета и проверяется доступность соответствующих
исходных данных для его планирования и учета.
Цель третьего этапа работ - определение порядка и сроков формирования
системы показателей, ответственности должностных лиц и подразделений
за достижение их заданных значений, расчета мотивационных начислений.
Четвертый этап существует при условии автоматизации системы. Здесь
разрабатывается техническое задание на автоматизацию.
Ну, и пятый этап - непосредственно внедрение, включающее обучение
сотрудников компании, испытание в тестовом режиме, апробацию процедур
системы на реальных данных одного отчетного периода.
Внедрение: чудеса на виражах
При вынесении решения о разработке системы сбалансированных показателей
нужно четко отдавать себе отчет в том, что это не только действенный
инструмент управления, требующий ресурсов на разработку и внедрение,
но также механизм, которому нужны постоянные внимание и настройка
в зависимости от изменений внутри компании и ее окружении. Например,
внедренная в одной из российских компаний система не обладала достаточной
гибкостью. После смены владельца изменились и стратегические ориентиры
бизнеса (в частности, целевые потребительские группы). Для отражения
этих изменений и корректной оценки эффективности достижения новых
стратегических целей требовались как минимум дополнительные затраты
на оплату услуг консультанта. В результате новый собственник просто
отказался от использования ССП, заклеймив ее как систему позором.
Прежде чем погружаться в процесс разработки ССП, необходимо четко
понимать, что успех предприятия зависит не столько от выбора консультанта,
сколько от наличия у руководства компании политической воли, возможности
отвлечения временных и человеческих ресурсов и постоянного контроля
над ходом проекта.
Нужно быть готовым к тому, что этапу разработки собственно ССП должны
предшествовать формализация стратегии, определение процессов деятельности
компании, функциональных подразделений, которые будут задействованы
в стратегическом управлении. ССП будет эффективной, если до начала
разработки выполнены следующие условия:
- стратегия компании формализована или, по крайней мере, есть ответственное
лицо, которое может четко сформулировать основные ее положения;
- в разработке ССП заинтересовано большинство топ-менеджеров, которые
также имеют общее понимание того, что это такое;
- топ-менеджмент полностью согласен с утверждением, что существующая
методика оценки эффективности не дает полной картины деятельности
фирмы, в противном случае система будет мертворожденной;
- руководство компании нацелено на использование ССП в качестве
каждодневного инструмента управления.
Таким образом, перед принятием решения о переходе к данной системе
требуется ответить на три вопроса, которые в итоге будут определять
успех разработки и внедрения. Зачем компании необходимо разрабатывать
и внедрять ССП? Что будет разработано, в каком виде и для каких
целей? Как будет внедряться система?
Отвечая на "простые" вопросы
На первый взгляд, ответ на вопрос "зачем?" прост и однозначен:
для связи стратегии с реальными процессами, происходящими в компании.
Однако множество компаний, декларируя данный лозунг, на самом деле
стремились иметь у себя в арсенале всего лишь модный инструмент
управления. На практике грамотный ответ на этот вопрос - для разработки
эффективной системы мотивации. Он понятен не только менеджменту
компании, но и рядовым сотрудникам, тем, кто непосредственно принимает
участие в достижении стратегических целей компании, выполняя каждодневную
работу. Это позволяет вовлечь в процесс разработки и внедрения ССП
весь персонал компании, а не только топ-менеджмент.
Отвечая на вопрос "что?", нужно учитывать несколько нюансов,
которые компании обычно упускают из вида. Так, в одном страховом
холдинге с развитой филиальной сетью не было учтено, что на разных
территориях различные условия функционирования филиалов, а компании,
входящие в группу, имеют различные стратегические направления развития.
Соответственно при разработке ССП было принято решение внедрить
на местах систему по образу и подобию существующей в головной компании.
Тот факт, что стратегические карты различных подразделений в данной
структуре не одинаковы, не говоря уже о расхождениях в функционально-организационном
устройстве каждой дочерней компании, во внимание принят не был.
Поэтому после попытки внедрения встал вопрос: или пересматривать
всю логику построения системы (то есть разрабатывать заново), или
пытаться привести в соответствие организационно-функциональные структуры
филиалов и дочерних компаний, что потребует ресурсов несоизмеримо
больших, чем разработка новой системы.
Также при ответе на вопрос "что?" нужно иметь в виду,
что ССП - не инструмент, который осуществляет стратегическое планирование,
и тем более не инструмент анализа эффективности деятельности компании.
При разработке системы сбалансированных показателей предприятие
получает данные для анализа эффективности движения к стратегическим
целям, которое должно предваряться стратегическим планированием
и анализом. Соответственно в компании должны существовать (или находиться
в стадии разработки) как минимум еще два инструмента стратегического
управления. Не стоит забывать, что ССП должна быть связана и с другими
системами управления (бюджетирование, бухгалтерский учет и т.д.).
Ответ на вопрос "как?" зависит от ресурсов, которыми располагает
предприятие. Возможность найма консультантов для разработки ССП,
конечно, стоит рассматривать, но и консультанты не всесильны. Для
успешной разработки и внедрения необходимо большое количество ресурсов
самой компании: для создания рабочей группы из представителей основных
подразделений, для проведения обсуждений показателей, для технологической
реализации разработанной системы. Участие сотрудников компании в
разработке стратегических карт и ключевых показателей эффективности
обязательно, как бы хорошо консультанты ни были осведомлены о специфике
компании и отрасли, в которой та работает.
Еще одна большая сложность возникает при определении KPI (в особенности
для маркетинговых подразделений, у которых достаточно много так
называемых опережающих показателей) - это необходимость понимания
их чрезвычайной важности для ССП. Например, коэффициент удовлетворенности
целевой группы клиентов или индекс прироста новых клиентов. Иногда
для данных показателей достаточно сложно установить целевое значение,
а затем фактическое (требуется дорогая процедура анкетирования),
и от них отказываются как от сложных и дорогих. А делать этого ни
в коем случае нельзя - именно такие показатели помогают оценить,
насколько правильно выстроена маркетинговая стратегия, которая всегда
имеет немного отсроченный эффект.
Еще одно проявление отказа от непонятных индикаторов - упрощение
системы и переход на использование только бюджетных показателей.
При этом возникает проблема балансировки системы, к тому же она
начинает дублировать систему бюджетирования.
О том, как решали все эти проблемы в одной российской компании,
наш следующий материал.
М. Медведев,
старший консультант отдела управленческих технологий
Компания "Развитие бизнес-систем"
"Двойная запись", N 1, январь 2006 г.