Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов
в организации
Одной из важнейших проблем современного предприятия является проведение
его реформирования в целях создания такой системы управления, которая
бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения
поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной
среде.
В современной экономической литературе и практике широкое распространение
получили следующие понятия, касающиеся вопросов реформирования деятельности
компании: "реструктуризация", "реорганизация",
"реинжиниринг".
Концепцию реинжиниринга в начале 90-х годов предложили американские
специалисты в области реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в своей
книге "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе".
Авторы дают следующее определение: "Реинжиниринг бизнес-процессов
- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование
деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений
в решающих, современных показателях деятельности компании, таких,
как стоимость, качество, сервис и т.д.". Ключевыми понятиями
в указанном определении являются "процесс" и "радикальное
перепроектирование".
Английские специалисты по современным методам управления компанией
М. Робсон и Ф. Уллах приводят следующее определение: "Реинжиниринг
- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов
без учета того, что было раньше". Эти же авторы дополняют данное
определение: "Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный
для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений,
обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии".
В данных определениях акцент делается прежде всего на неспособности
существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности
управления. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от его разработчиков
творческих способностей. Действительно, чтобы создать нечто совершенно
новое без учета того, что было раньше, необходимы нестандартность
мышления и творческая интуиция.
Современные отечественные специалисты в области бизнес-реинжиниринга
Е. Ойхман и Э. Попов определяют реинжиниринг как "совокупность
методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных
показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования
существующих бизнес-процессов". Это определение ближе к тому,
которое дают М. Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг необходим именно
для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные
показатели деятельности компании. В определении М. Робсона и Ф.
Уллаха такого уточнения нет.
Анализ различных существующих в научной литературе определений реинжиниринга
бизнес-процессов дает нам возможность обобщить их и с учетом современного
взгляда на особенности управления организацией предложить следующее
определение. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных
улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и
оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.
Первым ключевым словосочетанием является "фундаментальное переосмысление".
Оно означает, что невозможно проводить реорганизацию бизнес-процессов,
предварительно не переосмыслив деятельность компании и не изменив
при этом организационную структуру. Переосмыслить деятельность -
значит понять, что в процессе ее осуществления компания должна учитывать
не только собственные интересы, но и интересы общества, природы,
каждого отдельного потребителя.
Второе ключевое слово в определении - это "радикальный"
(производное от латинского "radix" - корень). Радикальное
перепроектирование означает обращение к самым "корням"
явлений: не проведение косметических изменений, а решительный отказ
от существующих систем и методов. При этом предполагается создание
совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса
- это все равно, что создать его заново.
Третье ключевое слово - это "существенный". Реинжиниринг
не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями,
он призван обеспечить общий мощный рост результативности. На решение
"местных" вопросов могут быть направлены более простые
методы, например разработка подразделениями программ по улучшению
качества и т.д. Реинжиниринг нужен только тогда, когда возникла
потребность осуществить значительный прорыв.
Четвертое ключевое слово в определении - "процессы". Большинство
руководителей корпораций не "ориентированы на процесс".
Они сосредоточены в основном на задачах, отдельных операциях, структурах,
но не на процессах. В связи с этим важно дать концептуальное определение
этого понятия. По существу, построить любую систему управления можно
только на основе однозначно определенных объектов, из которых она
будет состоять. То же самое относится к системе процессного управления
организацией. Главными объектами в любой системе управления являются
"объект управления" - то, чем управляют, и "субъект
управления" - тот, кто управляет. Для системы процессного управления
эти объекты определяются терминами "процесс" и "владелец
процесса"*(1).
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует
"входы" в "выходы", представляющие ценность
для потребителя. Например, первичным "входом" в процессе
сбыта готовой продукции может быть получение отделом продаж подтвержденных
заказов от покупателей, первичным "выходом" из этого процесса
- отгрузка готовой продукции покупателю.
Понятие системы процессов определить достаточно трудно. Сегодня
выделяют три основных группы процессов:
сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации
или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений.
Сквозные процессы часто называют межфункциональными;
процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена
рамками одного функционального подразделения организации. Такие
процессы называют внутрифункциональными;
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности
организации, как правило, они выполняются одним человеком.
Еще одна проблема состоит в том, чтобы решить, над какими процессами
следует проводить реинжиниринг.
Опыт проведения реинжиниринга на ОАО "Брянскхлебпром"
показал, что реинжиниринг всех бизнес-процессов стал настоящим испытанием
для персонала. Была поставлена задача, определить в каждом подразделении
процессы, требующие реформирования. В результате было выявлено сотни
единичных внутрифункциональных процессов, но не выделены главные
процессы и не проанализирована совокупность процессов по предприятию.
Очевидно, что такой уровень охвата и детализации, скорее всего,
не приведет к желаемому результату.
Чтобы оценить значение реинжиниринга, сопоставим функционирование
существующей и будущей (после реинжиниринга) модели бизнеса на примере
предприятия ОАО "Брянскхлебпром".
До проведения реинжиниринга покупатель обращался на ОАО "Брянскхлебпром"
для приобретения хлебобулочных изделий для своего магазина. С этой
целью он заблаговременно звонил в отдел сбыта и оставлял заявку
на продукцию, а затем приезжал на ОАО "Брянскхлебпром",
где сотрудник отдела сбыта выписывал ему распоряжение для получения
продукции со склада. Но сначала это распоряжение нужно было завизировать
у коммерческого директора. Далее клиент относил его на склад, где
ему выписывали товарно-транспортную накладную. Пока товар загружали
на автомобильный транспорт, клиент визировал накладную в бухгалтерии.
После долгого хождения по кабинетам ему все же удавалось оформить
все документы на вывоз продукции с территории предприятия. К тому
времени на предприятии наступал обеденный перерыв и клиент не успевал
получить счет-фактуру, так как бухгалтер на рабочем месте отсутствовал,
поэтому ему приходилось ждать в течение часа, чтобы закончить начатое
дело.
Реинжиниринг предполагает принципиально иную схему организации данного
процесса. Клиент работает лишь с одним менеджером по продажам, в
компетенцию которого входят вопросы:
визирование заявки у коммерческого директора на отгрузку продукции;
согласование отпускной цены и объема отгружаемой продукции;
подготовка документов по оплате;
резервирование на складе продукции, указанной в заявке, и подготовка
ее к отгрузке.
Клиенту остается лишь оплатить и забрать продукцию. Только реинжиниринг
процесса реализации и применение вышеописанной схемы позволили предприятию:
привлечь новых покупателей за счет более качественного обслуживания
и упрощения процедуры продажи и отгрузки готовой продукции; снизить
затраты рабочего времени сотрудников, вовлеченных в данный процесс;
обеспечить планирование производства и остатка готовой продукции
на складе.
Исследуя категорию "реинжиниринг", нельзя не определить
его место среди других категорий, определяющих структурные преобразования
организаций. Одной из таких категорий является реструктуризация.
Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования
бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании.
Она является продуктом деятельности управленческой верхушки и не
затрагивает организационно-правовой формы корпорации, не влияет
на состав его собственников и размер их долей (акций).
Под реструктуризацией подразумевается совокупность мероприятий по
комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие
с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития:
совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания
в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование
финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности
производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности
труда, снижение издержек производства. Реструктуризация осуществляется
на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта.
Реорганизацией называется процесс изменения организационно-правовой
структуры компании в форме слияния, разделения, выделения и преобразования.
Она осуществляется исключительно на основе решения собственников
акционерного общества и изменяет внешнюю структуру бизнеса.
Реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее
давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних
проблем хозяйствующего субъекта.
В отличие от реорганизации в основе реинжиниринга лежат необходимость
революционных изменений внутренней структуры управления и преодоление
системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача
реинжиниринга состоит не в формировании модели, отвечающей требованиям
конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного
эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами
рынка в целом. Задача реструктуризации (реформирования) производства
заключается в согласовании требований рынка (внешней компоненты)
и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).
При реструктуризации и реинжиниринге происходит замена действующей
структуры бизнеса компании на новую. Однако эти процессы имеют разные
цели, задачи и методы реализации принятых решений. В результате
в современной интерпретации они приобрели двойную смысловую нагрузку:
"что делать?" и "как делать?".
Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы
проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает
поэтапное изменение организованной структуры компании, основанное
на модификации и улучшении действующих бизнес-процессов. Реинжиниринг
- это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает
процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик
изучает проблемы и его действия направлены на их устранение, во
втором он исследует возможности, а его действия ориентированы на
их реализацию.
Итак, можно сделать вывод о том, что понятия "реструктуризация"
и "реинжиниринг" не являются равнозначными. Применение
каждого из них может быть обусловлено специфическими свойствами
хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.
Реинжиниринг - сложный процесс. Перед его проведением необходимо
понять, к каким последствиям он приведет, тщательно обдумать возможность
его применения в конкретной организации, проанализировать, как он
впишется в процесс улучшения ее работы, а затем уже планировать
и осуществлять реформирование бизнес-процессов на профессиональном
уровне.
О. Лесных,
к.э.н., заведующая кафедрой бухгалтерского учета и аудита
Международной промышленной академии,
А. Дегтярев,
заместитель генерального директора
по экономике Центра развития экономики
"Финансовая газета", N 3, январь 2006 г.
-------------------------------------------------------------------------
*(1) В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы: регламентация управления.
- М.: Инфра-М, 2005, с. 17.